Ezber bozan bu yazıyla birçok yöneticinin rekabet felsefesini hedef alacağız.
“Piyasanın en iyisi olmamız gerek!” çağrısını sık sık duyarız. Bir sürü şirket, piyasanın en iyi ürününü imal ettiklerini, en iyi hizmetini sunduklarını, en iyi personeli cezbettiklerini gururla söyler. Bu iddialar rekabetin doğasını sorgulamadan kabul edilen temel bir inancı yansıtır: İş hayatında galibiyet, piyasanın en iyisi olmayı gerektirir. Ama acaba gerçekten öyle mi?
Hemen söyleyeyim: Bu inanç kesinlikle yanlıştır; firmanızı yanlış bir stratejiye ve sıradan vasat bir performansa mahkûm edebilir.
Dediğimiz gibi bir çok yönetici için rekabet, piyasanın en iyisi olma çabasıdır. En iyi olma çabası ise firmayı mevcut rakiplerin gittiği yollardan gitmeye teşvik eder. Çoğu firma rakiplerinin en iyi yaptıklarını taklit ederek, olağan dışı bir performansa ulaşabileceğini düşünür. Bu, maalesef kazanması zor bir yarıştır.
Bu yanlış inanç savaş ve spor müsabakalarından gelen popüler metaforlarda pekiştirilir. Yöneticilere ilham vermek isteyen liderler ve yönetim konusunda kitap yazanlar, duygulara hitap eden dramatik savaş ve müsabaka metaforlarını, konuşma ve yazılarında sık sık kullanırlar. Ama bu metaforlar yanıltıcı olabilir. Metaforlar bir kavramın bazı unsurlarının diğer bir kavramla benzeştiğini vurgulasalar da, bu metaforlardan hiç bir zaman bu unsurların tıpatıp aynı olduğu sonucu çıkarılamaz.
Örneğin her savaşın sadece tek bir galibi olur ve zafer düşmanın yok edilmesini gerektirir. İş hayatında ise, rakiplerinizi yok etmeden de başarılı olabilirsiniz. Perakende market işletmecileri arasına son yıllarda giren BİM, pazar lideri olarak başarılı bir performans sergilemektedir. Ama değişik bir kulvarda koşan Migros da öyle. Bu perakendecilerin ikisi de farklı müşteri ihtiyaçlarını farklı ve kendilerine özgü bir stratejiyle tatmin etmeyi hedeflemişlerdir. BİM iskonto perakendeciliğinin sınırlı sayıda markaya odaklanan, müşterilerine her gün en düşük fiyatı sunan iş beygiridir. Migros ise nisbeten düşük – örneğin, Makro’ya kıyasla – fiyatlarla, daha yüksek kalite ve bildik marka seçenekleri arayan müşterileri cezbeden bir gösteri atı. Gördüğünüz gibi iş hayatında birlikte başarıyla yaşayabilen birden fazla aktör olabilir.
Zira rekabet, rakipleri yok etmek yerine müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanmalıdır. Tatmin edilmesi gereken değişik gereksinimler olduğu sürece
, başarılı olmak için de bir sürü farklı yol vardır.
Spor metaforu da aynı ölçüde yanıltıcıdır. Sporcular şampiyon (en iyi) olabilmek için birbirleriyle yarışır ve rakiplerinden daha iyi bir performans sergilemeye odaklanırlar. Yarışın birincisi olmak için rekabet ederler. Sporda belli kurallara göre işleyen “tek bir yarış” söz konusudur. Buna mukabil iş aleminde rekabet daha karmaşık, daha ucu açık ve çok boyutludur. Bir piyasada, hedeflenen müşteri ve tatmin edilecek gereksinimlere bağlı olarak, birden fazla müsabaka mevcuttur. Örneğin McDonald’s, fast-food konusunda, özellikle “hızlı hamburger”, J-Burger ise “yavaş hamburger” işinin galibidirler. J-Burger müşterileri, özel soslu taze pişirilmiş ev yapımı ekmekler içindeki hamburgerler için, McDonald’s müşterilerine bir asır gibi gelecek, 15 dakika beklemeye razıdırlar. Özetlersek, işletmeler belli bir rakibe karşı kuralları belirli bir müsabakaya girmektense, kendi özel müsabakalarını oluşturmayı seçebilirler.
Rekabetin doğasını, rakipler arasında en iyisi olmayı hedeflemek olarak görmek, pek mantıklı da değildir. Son tahlilde, endüstrilerin büyük çoğunluğunda “en iyi” diye bir şey olamaz. Bir düşünün: en iyi otomobil, en iyi hamburger, en iyi akıllı telefon mevcut mudur?
Hava alanı bekleme salon koltukları gibi bir iş kolunu düşünelim. Aklınızdan böyle standart bir iş kolunda, işlevsel dayanıklı bir koltuk gibi, bir “en iyi ürün” kavramı geçebilir. Ama unutmayın ki farklı hava alanlarının farklı oturma sistemleri gereksinimleri vardır. Örneğin, çok konforlu bir koltuk düzeni, bekleyen yolcuların alış veriş yapmasını arzulayan bazı havaalanlarının işine gelmeyebilir. Diğer havaalanları için bekleme salonu koltuklarını yeniden düzenleyebilme esnekliği önemli olabilir. Tabiatıyla onlar yerinden oynatılamayan sabitlenmiş uzun koltuk sıralarını tercih etmeyeceklerdir. Belli havaalanlarının dar bütçesine karşın, bazıları içinse paranın hiç önemi yoktur. Örneğin petrol zengini Ortadoğu ülkelerindeki havaalanları lüks koltuk takımlarının en önemli müşterilerindendir. Düzenli mülteci akışı yaşayan havaalanlarıysa kötü kullanıma tahammüllü, dayanıklı koltukları tercih ederler. Londra’da yerleşik “OMK Design Systems Havaalanı Oturma Sistemleri Firması”, bıçakla yırtıldığında kendini tamir eden poliüretan koltuk sistemleriyle, kötü kullanıma tahammüllü koltuklara ihtiyaç duyan havaalanları arasında ün salmıştır. Görüldüğü gibi, bekleme salon koltuğu gibi standart bir iş kolunda bile, “en iyi” kavramı geçerli değildir.
Şimdi ekonomideki diğer endüstrileri düşünelim. “En iyi” kavramı hangileri için anlamlıdır? Endüstrilerin çoğunda farklı ihtiyaçları olan farklı bir çok müşteri gurubu mevcuttur. Bir müşteri için en iyi olan otel bir diğeri için en iyi olmayabilir. Bir müşteri için ideal bir satış toplantısı bir diğeri için ideal olmayabilir. “En iyi” sanat müzesinden bahsedilemez. “En iyi olgusu” nasıl bir sonuç elde etmek istediğinize bağlıdır. Sözün kısası, en iyi kavramı müşteriden müşteriye değiştiği için, “en iyi” olmayı amaçlayan bir şirket böyle bir yarışı hiç bir zaman kazanamaz.
En iyi olmak için rekabet etmenin başka bir sorunu daha vardır: Bütün rakipler rekabet için tek bir en iyi yolu seçecekleri için kendilerini keçiler gibi kafa kafaya boynuz çarpıştırdığı bir yol üzerinde bulacaklardır. Endüstrideki rakiplerin hepsi aynı tavsiyelere kulak verir, aynı reçetelere göre hareket ederlerse, sonuç hiç kimsenin üstün başarı sergileyemeyeceği “sıfır toplam”(zero-sum) bir rekabete dönüşecektir. Diğer bir deyişle, bu tip bir rekabet anlayışıyla, bir firma ancak diğeri kaybederse kazançlı çıkacaktır.
Hava yolları yıllarca bu tip bir rekabet anlayışının kurbanı olmuştur. Örneğin, bir havayolu firması belli bir güzergahta ücretsiz yemek servisi yaparak yeni müşteri kazanmaya çalışırsa, aynı güzergahta uçan diğer rakipler de aynısını yapacak ve sonuçta bu hamle, söz konusu güzergahta uçan bütün havayolu şirketlerinin karlılığına fayda değil zarar verecektir. Bütün rakipler verilen bedava yemeğin ek maliyetini yüklenirken, ne daha fazla koltuk satacak, ne de fiyat arttırabilecektir. Şirketlerden birinin yaptığı rekabet hamlesini diğerleri hemen aynı hamleyle takip edeceklerdir. Her rakip aynı müşteriyi kovaladığı için, her satış yeni bir müsabaka olacaktır. Yapılan hamleler ve bu hamlelerin taklit edilmesiyle, zaman içinde iyiden iyiye birbirlerine benzeyen rakipler arasında tercih yapma durumundaki müşteriler, tercihlerini sadece talep edilen fiyata dayandıracaktır. Strateji ve taktikleri birbirine çok benzeyen şirketlerin fiyat rekabetine giden kaçınılmaz yolculuğu, bütün rakiplerin zarar göreceği bir senaryoyla sonlanacaktır. Tahmin edilebileceği gibi, piyasadaki rakip firmaların müşterilere sundukları aynılaştıkça, rekabet fiyat kırmaya indirgenecek ve sadece müşteriler düşecek fiyatlar dolayısıyla kârlı çıkacaktır.
İşin acı tarafı benzer hamlelerin uygulanmasından sadece endüstrideki rakipler değil müşteriler de zararlı çıkacaktır. Yoğun fiyat rekabetinin gözlemlendiği piyasalarda rakiplerin maliyetlerini kısmaya zorlanması, müşteriler de zarar verecektir. Para kazanılamayan endüstrilerde, fiyat rekabetini endüstri konsolidasyonu ile sınırlamak başvurulan en klasik çözümdür. Şirketler birbirini satın aldıkça, piyasadaki rakip sayısı azalacak ve sonunda söz konusu piyasa bir veya bir iki firmanın elinde toplanacaktır. Bu senaryo müşterilere sunulan değerin azalmasıyla sonuçlanacaktır. Diğer taraftan müşteriler daha sınırlı sayıda firma arasından seçim yapmak zorunda kalacaklardır. Kısıtlı tedarikçi seçeneği sunulan üründen müşterinin elde edebileceği faydayı kısıtlayacaktır. Standard bir ürün sunumuna odaklanan bir endüstri, ortalama bir müşteriye istediğini verebilir. Ama unutmayalım ki, ortalama müşteri kavramı, istediğinden fazlasını ve azını elde eden müşterilerin ortalamasından oluşacaktır. Sonuç olarak bazı müşteriler ihtiyaç duymadıkları bazı özellikler için bedel ödemek zorunda kalırken diğerleri ihtiyaç duydukları bazı özeliklere sahip olamayacaklardır. Sonunda en iyiye odaklanan rekabetten müşteriler de zarar göreceklerdir.
Pazardaki tüm firmalar aynı stratejilerle aynı yere ulaşmaya çalışınca uzun süre lider kalabilmek de zor olacaktır. Rekabet avantajı, en iyi şartlarda, geçici olacaktır. Şirketler çok çabalasalar da, gerçekleştirdikleri kalite ve maliyet iyileştirmeleri, sürdürülebilir cazip kârlılıkla ödüllenemeyecektir. Kronik düşük kârlılık geleceğe dönük yatırımları kısıtlayacağından, şirket bir yandan müşterilere sağladığı değerde bir iyileştirme gerçekleştiremeyecek, diğer yandan rakipleriyle mücadelede etkin olmakta zorlanacaktır. Sonuç itibarı ile, yöneticilerin düşünce sisteminde ağırlıklı yer tutan, “en iyi olma” rekabeti, ne müşterilere, ne de onlara hizmet veren firmalara yarar sağlayacaktır.
“En iyi olmak için rekabet etmeyeceğiz, iyi de ne için rekabet edeceğiz?” denildiğini duyar gibiyim. Stratejik rekabet diğerlerinden farklı bir yol seçmek demektir. Firmalar en iyi olmak için rekabet etmektense, farklı, özel ve emsalsiz (unique) olmak için rekabet etmelidir. Bu kavram müşteri için yaratılan değerle alakalıdır. Fark ve emsalsizlik müşteri için yaratılan değerin içeriğindedir.
Bir örnek verelim: 2008’den önce Madrid’den Barselona’ya gitmek isteyen yolcuların seçenekleri ya kısa süreli bir uçak yolculuğu, ya da neredeyse bütün bir günü arabalarında veya trende geçirmek idi. Nitekim, 6 milyon Madrid- Barselona yolcusunun aşağı yukarı yüzde doksanı, uçak yolculuğunu tercih etmekteydi. Ta ki hızlı tren (AVE- Alta Velocidad Espanola) yolculara yeni bir seçenek sunana dek. Hızlı tren bilet fiyatları bir çok uçak biletinden daha pahalı olduğu halde, 2008’den itibaren Madrid-Barselona güzergahı yolcularının büyük kısmı hızlı trene geçti.
Sonuç olarak uçak da, hızlı tren de, yolcuları Madrid’den Barselona’ya götürür. Ama hızlı tren, yolculara farklı ve emsalsiz bir değer sunmakta. Öncelikle, AVE yolcusunu bir şehir merkezinden diğerine, numaralı, geniş yatar koltukların konforu içinde götürmekte. Koltuk yanlarındaki bilgisayar fişleri, yolculara yolda çalışabilme imkânı sağlamakta. Üstüne üstlük, hızlı tren yolcuları, havaalanı emniyet kontrollerine, uçakta taşınabilecek el bagajı sınırlamalarına, kaçınılmaz gecikmelere de veda ediyorlar. AVE, çevreyi korumaya duyarlı yolculara, uçmaya veya araba kullanmaya kıyasla daha düşük karbon dioksit emisyonu da vadetmekte. İşte müşteriye sunulan bu farklı değer demeti, bu emsalsizlik, rekabet avantajının özünü oluşturur. Rekabeti sadece diğer havayolları olarak düşünmüş olan İspanyol havayolları, AVE’nin yolcularına sunduğu farklı ve emsalsiz değerle müşterilerinin büyük kısmını AVE’ye kaybetti. Hızlı trene geçen yolcular sunulan bu farklı ve emsalsiz hizmete uçaktan daha fazla değer verdiklerini tercihleriyle ifade ettiler. En son tahlilde, bir hizmetin değerini tanımlayanda müşterilerdir.
Fark ve emsalsizlik bazında rekabet etmek, farklı bir kafa yapısına ve rekabetin doğası hakkında farklı bir düşünce tarzına işaret eder. Bu tarz rekabet eden firmalar, farklı ihtiyaç ve müşterileri kendilerine has rekabet yollarıyla tatmin etmeye çalışırlar. Diğer bir deyişle, firmalar rakipleri taklit etmek ve piyasaya tüm rakiplerin sağladığının aynısını sunmak yerine, hedefledikleri müşterilere rakiplerden daha farklı, emsalsiz ve üstün bir değer sunmalıdır. Bu rekabet tarzı müşteriler için gerçekten farklı seçenekler oluşturduğu için, fiyat ekseninde rekabet kullanılabilecek birçok rekabet yönteminden sadece biri olacaktır. Örneğin, IKEA gibi firmalar düşük fiyatı vurgularken, BMW-Apple-Four-Seasons gibi firmalarsa farklı özellik ve servis yoğunluklarıyla müşterilerden daha yüksek fiyat hak edebilmeyi hedeflemektedirler.
Farklılık ve emsalsizlik için rekabet yaklaşımında, savaş metaforunun aksine, bir firmanın başarısı rakiplerin başarısız olmasını gerektirmez. Spor müsabakası metaforunun aksine her firma kendi yarışını icat etmeyi seçebilir. İşletmeler arası rekabet için savaş veya spordan daha iyi bir metafor olarak sahne sanatlarını düşünebiliriz. Bir çok şarkıcı ve aktör, kendine özgü bir sunumla, başarılara imza atar. Her biri kendi hayranlarını bulur ve hayran kitlesini yaratır. İyi sanatçı adedi arttıkça izleyici kitlesi büyüyecek ve söz konusu sanat dalı da tabiatıyla gelişecektir. Müşteriler için böyle bir değer yaratan bütün olağandışı sanatçılar başarılı olacaktır. Değer yaratmak birden fazla kazananın olabildiği “pozitif-toplam” (positive-sum) rekabetin özünü teşkil eder. “Pozitif-toplam” rekabet her firmanın başarılı olacağı anlamına gelmez. Rekabet, kötü performans sergileyenleri tabii ki eleyecektir. Müşterilerine üstün ve emsalsiz (unique) değer sağlayabilen firmalarsa uzun vadede karlı kalabileceklerdir.
Özetlersek, “en iyi” olmayı hedefleyen rekabetin temel amacı pazar lideri olmaktır. Bu tarz rekabet firmaları, pazar payını büyütmeye, müşteriye, “en iyi” ürünle hizmet vermeye odaklar. Her rakibin piyasadaki en iyi uygulamaları taklit ederek müşterilerine sunması, en popüler rekabet yolu olsa da, maalesef kimse yaratılan sıfır-toplam (zero-sum) yarışın galibi olamaz.
Farklı ve emsalsiz olmayı hedefleyen rekabetin temel amacı yüksek kârlılıktır. Bu tarz rekabet firmaları hedeflenen müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklar. Firmaların birbirleriyle rekabetinin en anlamlı yolu, taklitten değil, inovasyonlardan geçer. Yaratılan “pozitif-toplam” (positive-sum) rekabetin birden fazla müsabakası ve birden fazla galibi vardır. Diğer bir deyişle rekabet etmenin ve başarılı olmanın birden fazla yolu mevcuttur. Eğer rekabet etmenin en iyi ve tek bir yolu olsaydı bütün firmalar o yolu benimserdi. Rekabet temelde çok boyutludur ve rekabet stratejisi bu boyutların birinde değil bir çoğunda seçimler gerektirir. Her endüstri ve her firma için geçerli tek bir strateji ve doğru seçenekler reçetesi yoktur. Doğru seçeneklerin oluşturduğu stratejiyi uygulamanın ön şartının başkalarından farklı bir yol izlemeyi hedefleyen rekabet felsefesi olduğunu unutmayalım !