NOT 1: Bu yazımı konuyu İngilizce çalışmakta zorlanan öğrencilerim için yazıyorum.
NOT 2: Bu yazıdaki bilgiler benim araştırmalarımın orijinal sonuçları değildir ve yazının sonunda listelenmiş çeşitli kaynaklardan derlenmiştir.

Evvelki yazılarımın birinde iş hayatında başarının en iyi olmaya çalışmaktan kaynaklandığı inancının bir yanılgı olduğuna değinmiştim. Bu yazıda, farklı bir yanılgıyı, rekabetin sadece piyasadaki rakipler arasında bir yarışma olduğu inancını ele alacağız. Nitekim rekabet sözcüğünün standart sözlük tanımı “rakip taraflar arasında yapılan bir yarış” veya benzer anlamlı bir ifadedir: iPhone satmak peşinde olan Apple ile Galaxy Notes satmak peşinde olan Samsung akıllı telefon satışı için birbirleriyle yarışırlar. Yamaha Steinway ile piyano satma rekabetindedir. BMW ve Mercedes araba satabilmek , Hilton ve Sheraton ise otellerinde ki odaları kiralamak için birbirleriyle yarış halindedirler.

Rekabeti sadece endüstrideki rakipler arasındaki bir çekişme olarak görmek, rekabete çok sınırlı bir açıdan bakmaktır. Rekabetin temel amacı, içinde bulunulan endüstrideki karşıtları yenmek değil, kar etmek, para kazanmaktır. Endüstrideki rakiplerinizi yenmek için yapılan rekabete kıyasla, kar için rekabet çok daha karmaşık bir oyundur. Kar amaçlı rekabet sadece doğrudan rakipler arasındaki çekişmeyi değil, farklı başka oyuncular arasındaki çekişmeyi de kapsar. Bu çekişmelerin konusu endüstride yaratılan karlılığın kimler tarafından ne şekilde paylaşılacağıdır. Bir endüstride at koşturan şirketler, tabii ki doğrudan rakipleriyle kar için rekabet halindedir. Ama bunun dışında daha düşük fiyata daha fazla fayda temin etmeye çalışan müşterilerle de bir kar paylaşım çekişmesi içindedirler. Daha fazla kar etmek ve daha az vermek isteyen tedarikçilerle de…. Bir endüstrinin mevcut rakipleri, muadil ikame ürünlerle de bir kar paylaşım çekişmesi içindedir. Nihayet, olası rakiplerin endüstriye giriş tehdidi de endüstri karını sınırlayacaktır. Endüstriye yeni rakip girişinin sadece tehdidi bile, mevcut üreticilerin fiyatlarını sınırlamalarına veya ek yatırım üstlenmelerine sebep olarak, endüstrinin karlılığını aşağı çekecektir.

Rekabeti şekillendiren bu 5 güç, yani mevcut rakipler arasındaki çekişmenin şiddeti, müşterilerin pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü, ikame ürün tehdidi, ve yeni rakip giriş tehdidi, endüstrinin yapısını, nasıl çalıştığını, nasıl değer yarattığını ve paylaştırdığını belirler.

Endüstrinin yapısı ve karlılığı arasındaki bağ, 3 tip yanlış anlamayı sorgular:

A) Bunlardan ilki her endüstrinin diğerlerinden çok farklı olduğu yanılgısıdır. Endüstriler birbirlerinden çok farklı görünseler de kaportanın altında aynı 5 güç faaliyettedir. Her birinin göreceli gücü ve önemi farklı da olsa, her endüstri aynı 5 rekabet gücünün etkisi altındadır.

B) İkinci yanılgı endüstri karlılığının teknolojik seviye veya pazardaki büyüme hızı gibi ilk bakışta mantıklı görünen sebeplerden kaynaklandığıdır. Bu görüşün aksine, her endüstrinin uzun vadeli karlılığı bu tip sebeplerden değil, endüstri yapısını oluşturan 5 rekabet gücünden kaynaklanır.

C) Üçüncü yanılgı ise iş dünyasının inanılmaz bir hızla devamlı değişimine paralel olarak endüstri yapısının da hızla değişmekte olduğudur. Aksine, endüstri yapısı zaman içinde oldukça istikrarlıdır. Yeni ürünler, yeni teknolojiler gitse gelse de, her şey devamlı bir değişim içinde olsa da, endüstrilerde yapısal değişim ve dolayısıyla ortalama karlılığının değişimi, genellikle uzun zaman gerektirir.

5 rekabet gücünün analizi bir endüstri hakkında ki bazı temel soruları yanıtlar: Endüstride neler olmaktadır? Olanlardan hangileri, kar amaçlı rekabet açısından anlamlıdır? Yönetimin ilgisini en fazla hak etmesi gereken oluşumlar hangileridir?

5 rekabet gücünün her biri, endüstri karlılığı ile şeffaf, doğrudan ve öngörülebilir yönde ilişkilidir. Genel kural olarak 5 gücün her birinin şiddeti arttıkça, söz konusu rekabet gücünün fiyatlar, maliyetler veya her ikisi üzerinde ki baskısı da artacak, dolayısıyla endüstrinin, içinde at koşturan rakipler açısından, cazibesi azalacaktır.

Yöneticiler 5 güç modelini şirketlerinin başarısı için nasıl kullanabileceklerini sorgulayabilir. Esas itibarıyla başarılı bir stratejiyle rakiplere kıyasla üstün performans sergileyen firmaların endüstrilerinde hakim olan 5 rekabet gücünü iyi kavramaları gerekir. Ancak endüstrilerindeki 5 rekabet gücünü iyi kavramış firmalar, endüstri içindeki en şiddetli rekabet güçlerini etkisizleştirebilecek, veya mevcut rekabet güçlerine göre firmalarını olumlu bir yere konumlandıracak şekilde, stratejilerini tasarlayabilirler. Diğer bir deyişle tutarlı bir işletme stratejisi oluşturabilmek için önce, endüstrinizin yapısını yani endüstrinizdeki 5 rekabet gücünün şiddetini, daha sonraysa işletmenizin ve en önemli rakiplerinin endüstri içindeki göreceli konumunu değerlendirmeniz gerekecektir.

Şimdi 5 rekabet gücünü tek tek ele alalım:

GÜÇ 1: MÜŞTERİLERİN PAZARLIK GÜCÜ

Bir endüstrideki müşteriler güçlüyse, güçlerini daha düşük fiyatlar elde etmek veya ürün veya servise daha fazla değer katılmasını talep için kullanacaklardır. Her iki halde de güçlü müşteriler endüstride yaratılan değeri kendilerine mal edecekleri için endüstrinin ortalama karlılığını aşağı çekeceklerdir.

ABD ve Meksika çimento piyasalarında müşterilerin pazarlık gücü arasındaki fark konuyu anlamamıza yardımcı olacaktır. ABD’de pazarında, çimento satışlarının önemli bir kısmının müşterileri, devasa ve güçlü inşaat şirketleridir. Bu şirketler pazarlık güçlerini, fiyatları aşağı çekmek için kullanarak ABD çimento endüstrisinin karlılığını aşağı çekerler. Sınır aşılıp Meksika’ya geçildiğinde ise durum çok daha farklıdır. Meksika’da çimento endüstrisinin birkaç büyük imalatçısı, satışlarının %85’ini binlerce küçük müşteriye satarlar. Meksika çimento endüstri yapısının en belirleyici unsuru binlerce küçük müşteriyle birkaç dev satıcı arasındaki pazarlık gücü dengesizliğidir. Meksika pazarında güçlü imalatçılar ürünlerini pazarlık gücü düşük müşterilere daha yüksek fiyata satabildikleri için, Meksika çimento endüstrisinin karlılığı ABD’dekinden çok daha yüksektir. Nitekim hem ABD’de hem Meksika’da çimento imal edip pazarlayan CEMEX, ABD’ye kıyasla Meksika’da daha fazla para kazanır.
Bir rekabet gücü olarak müşterinin pazarlık gücünün kuvvetini değerlendirirken, son kullanıcılar kadar ürünü müşteriye ulaştıran dağıtım kanalları da, özellikle son kullanıcıların satın alma kararlarını etkiliyorlarsa, hesaba katılmalıdır. Örneğin, Walmart gibi güçlü perakendecilerin ortaya çıkışı, birçok tüketim ürünü endüstrisinin karlılığı üzerinde ciddi baskı yaratmıştır.

Bir endüstri içinde az veya çok pazarlık gücü olan ve az veya çok fiyat duyarlılığı olan müşteri gurupları olabilir. Fiyat duyarlılığı yüksek olan müşteriler pazarlık güçlerini kullanmaya daha meyillidir. Sanayi ürünleri müşterilerinin olduğu kadar tüketicilerin de, satın aldıkları ürünün özelliklerine bağlı olarak, fiyat duyarlılıkları yüksek olabilir. Her iki müşteri tipi de, (a) satın aldıkları ürün diğerlerinden pek farklı olmadığında, (b) ürün fiyatı müşterinin diğer maliyetlerine veya gelirine kıyasla yüksek oranda olduğu durumlarda, ve (c) ürünün müşterinin kendi performansı üzerinde pek bir etkisi olmadığı hallerde, satın aldıkları ürünün fiyatına daha duyarlı olacaklardır. Fiyat duyarlılığı yüksek müşterilerse, pazarlık güçlerini daha sıkı fiyat pazarlığı yapmak için kullanacaklardır.

Yukarda saydığımız 3 fiyat duyarlılık şartının aksi durumlarda ise, müşteriler için fiyat pek önemli olmayacak ve müşteri pazarlık gücünü fiyatı aşağı çekmek için kullanmayacaktır. Baş yapıt bir sinema filminin yapımcılarının gerekli yapım ekipmanının satın alma veya kiralama fiyatına, duyarlı olmaması gibi…. Örneğin, bir baş yapıt için kamera satın alan yapımcılar, kameralar arasında önemli farklılıklar olduğundan, diğer yapım maliyetleri içinde kameranın fiyatı düşük kaldığından, ve filmin başarısında kameranın etkisinin yüksekliğinden ötürü, kameranın fiyatı konusunda pek duyarlı olmayacaklardır. Bu durumda kameranın kalitesi fiyatından daha önemli olacaktır.

Müşterilerin pazarlık gücü hangi durumlarda daha yüksektir?

A) Bir çok rakibin çarpıştığı bölük pörçük bir endüstri ürünlerinin önemli kısmını az sayıda birkaç büyük müşteri satın alıyorsa, müşterilerin pazarlık gücü daha yüksek olur. Telekom ekipman piyasası gibi maliyetleri yüksek oranda sabit olan endüstriler, büyük alım yapan satın almacılar karşısında daha zayıftır. Diğer bir deyişle, birkaç müşterinin eksikliği, endüstri imalatçıları için telafi edilmez bir problem yaratıyorsa, müşterilerin pazarlık gücü yüksek olacaktır.

B) Endüstrinin müşterilere ihtiyacı, müşterilerin endüstriye ihtiyacından daha fazlaysa, müşterilerin pazarlık gücü daha yüksek olur. Bazı hallerde, en azından kısa dönemde, imalatçıların başka müşteri seçeneği olmayabilir. Afyon üreticilerinin veya arkeolojik eserlerin Türkiye’de tek müşterisinin devlet olması gibi.

C) Müşterilerin pazarlık gücü, müşterinin endüstri satıcılarının birinden diğerine geçişinin maliyeti azaldıkça, artacaktır. Diğer bir deyişle, müşterilerin, bir satıcıyı bırakıp diğerine geçişinin kolaylığı müşterilerin pazarlık gücünü arttıracaktır. Örneğin, müşterilerin sık seyahat edilen parkurlarda, bir havayolundan diğerine geçmesinin müşteriye ek bir maliyeti olmaması ve kolaylığı, müşterilerin pazarlık gücünü arttıracak ve havayollarının bu rotalarda fiyat arttırımı veya servis kısıtlaması yapmasını zorlaştıracaktır. Müşterilerin pazarlık gücü müşterinin bir satıcıdan diğerine geçişinin maliyetini arttırarak kısıtlanabilir. Örneğin, “Mil Kazandıran Programlar” müşterilerin bir havayolundan diğerine geçişinin maliyetini arttırmayı ve müşterinin gücünü sınırlamayı amaçlamaktaydı.

D) Müşterilerin pazarlanan ürünler arasında pek bir fark göremedikleri ve bir firmayı kolaylıkla bir diğeriyle kapıştırabilecekleri endüstrilerde, müşterilerin pazarlık gücü yüksek olur. Örneğin kişisel bilgisayarlar bir diğerinden ayırdedilemez standart bir ürün haline dönüşürken, bilgisayar pazarında müşterilerin pazarlık gücü artmıştır.

E) Müşterilerin endüstrinin ürününü üretmeye kendilerinin girişeceği konusunda inanılabilir bir tehdit oluşturması durumunda da, müşterilerin pazarlık gücü artacaktır. Örneğin, meşrubat kapları imalatçılarının müşterisi olan meşrubat imalatçıları, meşrubat kapları fiyat artışlarını kapları kendilerinin üreteceği tehdidiyle kontrol altında tutarlar. Meşrubat imalatçılarının bazı durumlarda tehditlerini gerçekleştirmiş olması, üretim tehdidinin inanılabirliğini sağlamıştır.

GÜÇ 2: TEDARİKÇİLERİN PAZARLIK GÜCÜ

Güçlü tedarikçiler pazarlık güçlerini ya fiyatlarını yükseltmek ya da daha avantajlı satış şartlar temini için kullanacaklardır. Her iki durumda da tedarikçiler yaratılan değerin daha büyük bir kısmını kendilerine mal edecekleri için girdi sağladıkları endüstrinin karlılığını aşağı doğru çekeceklerdir. Örneğin PC endüstrisi yıllardır piyasanın güçlü tedarikçileri, Microsoft ve Intel ile, boğuşmaktadırlar. “Intel İçinde” reklam kampanyası ile Intel normal şartlarda rakiplerinin sattığı ürünlerden esas itibarıyla pek farkı olmayan bir ürünü markalaştırarak pazarlık gücünü arttırmıştır.

Tedarikçilerin pazarlık gücünü değerlendirirken, bir ürünün satın alınan her türlü girdi tedarikçisi, iş gücü dahil, hesaba katılmalıdır. Örneğin, havayolları endüstrisinin karlılığı yıllarca, havayolları personelinin üye olduğu güçlü sendikaların toplu sözleşmelerle sağladığı avantajlı çalışma şartları sayesinde kısıtlanmıştır.

Tedarikçilerin pazarlık gücü hangi durumlarda daha yüksektir?

A) Bir çok rakibin çarpıştığı bölük pörçük bir endüstriye kıyasla, endüstri girdilerinin önemli kısmını karşılayan büyük birkaç tedarikçi söz konusuysa, tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olur. Diğer bir deyişle, bir tedarikçinin endüstriyi terketmesi ve eksikliği, endüstri imalatçıları için problem yaratıyorsa, tedarikçi güçlüdür.

B) Endüstrinin tedarikçilere ihtiyacı

, tedarikçilerin müşteri olarak endüstriye ihtiyacından daha fazlaysa, tedarikçiler güçlüdür. Bazı hallerde, en azından kısa dönemde, imalatçıların başka tedarikçi seçeneği bile olmayabilir. Örneğin sundukları özel becerilerden ve kısıtlı sayılarından ötürü, doktorlar sağlık hizmetleri endüstrisinin, hava yolları pilotları ise havayolları endüstrisinin, pazarlık gücü yüksek tedarikçilerdir.

C) Endüstri imalatçıları girdi alımlarını bir tedarikçiden diğerine kaydırabilmek için, sıkıntılı bir süreç ve yüksek bir tedarikçi değiştirme maliyeti ile karşı karşıyalarsa, tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olacaktır. Bu durum belli bir girdi tedariki konusunda imalatçılarının bir tedarikçiye bağımlı olduğu endüstrilerde karşımıza çıkar. Örnek olarak, işletim sistemi ve yazılım tedariki için PC üreticilerinin bağımlı olduğu Microsoft’un, PC endüstrisindeki yüksek pazarlık gücünü verebiliriz.

D) Tedarikçilerden alınan girdilerde önemli bir farklılaşma söz konusu olan veya girdinin standart bir ürün olmadığı endüstrilerde, imalatçılar bir tedarikçinin ürününü diğerlerininkiyle kolayca karşılaştıramayacakları için, tedarikçilerin pazarlık gücü daha yüksek olur. PC endüstrisine sattıkları girdileri önemli ölçüde farklılaştıran Microsoft ve Intel’in yüksek pazarlık gücü gibi.

E) Endüstrinin ürününü üretmeye kendilerinin girişeceği konusunda inanılabilir bir tehdit oluşturabilen tedarikçilerin pazarlık gücü daha yüksek olacaktır. Intel’in PC imalatına girebileceğinin tehdidi gibi.

GÜÇ 3: ENDÜSTRİ ÜRÜNÜNÜN YERİNE GEÇEBİLECEK İKAME ÜRÜNLERİN TEHDİDİ

İkame ürünler söz konusu endüstri ürününün tatmin ettiği temel ihtiyacı farklı bir yöntemle karşılayan farklı endüstrilerin ürünleridir. Örneğin vergi hesaplama yazılımları, mali müşavirlerin vergi danışmanlığı yerine geçebilen bir üründür. İkame ürünler aynı ihtiyaca cevap verdikleri için, endüstri fiyatları ve karlılığını sınırlar. İkame ürünlerin fiyatı, endüstri oyuncularının satış kaybetmeden müşterilerden talep edebilecekleri fiyatın üst sınırını belirler.

İkame ürünler her endüstri için söz konusu olsa da, endüstrinin ürününe pek benzemediği için endüstri tarafından kolayca göz ardı edilebilir. İkame ürün tehdidi hiç beklenmedik yerlerden gelebileceği için, ikame ürünlerin pazara gelişini öngörmek, hatta geldiğinde farkına varabilmek bile oldukça zordur. Önümüzdeki yıllarda belki de elektrikli otomobil, içten yanmalı motorla çalışan arabaların yerine geçecektir. Elektrikli otoların genel kullanım alanı bulması, bir şelale gibi arabanın diğer parçalarının da değişimine yol açacaktır. Örneğin, elektrikli arabada kullanılacak bataryaların ağırlığı, BMW gibi firmaları kaportalarda çelik yerine daha hafif karbon fiber ikamesini araştırmaya itmiştir. Yanmalı motor arabaları için vites kutusu, egzoz sistemleri üreten veya servisini yapan firmalar, belki de 21inci yüzyılda at arabaları için kamçı üretenlerin akibetine uğrayacak ve yok olacaklardır.

İkame ürün tehdidinin şiddeti nasıl değerlendirilebilir?

İkame ürünün müşteriye sağladığı fiyat/performans dengesi ne kadar cazip olursa, endüstrinin karlılığı da o kadar sınırlanacaktır. İkame ürün fiyatının endüstri ürünleri için oluşturduğu tavan doğal olarak endüstri karlılığını sınırlayacaktır. Şeker üreticileri bu dersi, 1970-1980lerde şeker muadili yüksek fruktozlu mısır şurubunun yüksek ölçekli üretimine geçildiğinde öğrendiler. Yakın tarihlerden bir örnek olarak ise, Skype veya Vonage gibi internet temelli telefon servislerinin, klasik şehirlerarası telefon servisi sunan telekom firmalarına verdiği zararı düşünebiliriz. İkame ürün tehdidinin şiddeti, ikame ürünün fiyat/performans dengesinin, endüstri ürününün fiyat/performans dengesinden daha üstün olmasına bağlıdır.

İkame ürün tehdidi endüstrideki yüksek fiyatlarla sınırlanabilir. Nitekim OPEC uzun yıllar petrol fiyatlarını, fosil yakıtların yerine geçebilecek ikame ürünlerini dışlayacak ve alternatif enerji türlerine yatırım hevesini kıracak şekilde, belirlemiştir.

Tüketiciler ikame ürün tercihlerini genellikle daha düşük fiyatları için yapsalar da, bazı durumlarda daha yüksek fiyata daha fazla fayda sunan ikame ürünlerini de tercih edebilirler. Örneğin, Madrid-Barselona arası sefer yapan hızlı tren, aynı rotada uçan havayollarının yerine, daha yüksek fiyata daha fazla fayda sunan bir seçenek olarak, geçmektedir. Benzer şekilde, kişiyi kahveden daha fazla uyaran enerji içecekleri de kahvenin yerine geçen daha pahalı bir seçenektir.

İkame ürün tehdidinin gücü, müşterilerin ikame ürün satıcılarına geçişinin, müşteriye yüklediği külfetle de ilişkilidir. Ürün tercihinin ikame ürünlere kaydırmanın müşteriye yüklediği külfetin veya maliyetin düşük olduğu durumlarda, ikame ürünlerin tehdidi ve başarı şansı daha yüksek olacaktır. İkame ürün endüstrisindeki rekabet ortamının şiddetli olması da, fiyat düşüşü veya performans artışını tetikleyeceği ve ikame ürün fiyat/performans dengesini daha çekici yapacağı için ikame ürün tehdidini arttıracaktır.

GÜÇ 4: PAZARA YENİ RAKİP GİRİŞ TEHDİDİ

Pazara yeni rakip girişinin tehdidi pazarın karlılığını iki yolla aşağı çeker: A) Fiyat artışları, pazara girmeyi değerlendiren yeni olası rakipler için endüstrinin çekiciliğini arttıracağından, pazardaki rakipleri fiyat artışlarını sınırlı tutma eğiliminde olacaklardır. b) Pazara giriş tehdidinin yüksekliği mevcut rakipleri, yeni rakip girişini engellemek için, yatırıma ve ek maliyet üstlenmeye teşvik edecektir. Her iki durumda da endüstri karlılığı sınırlanacaktır. Örneğin, yeni giriş tehdidinin yüksek olduğu perakende kahve endüstrisinin önemli oyuncularından Starbucks, yeni girişleri frenlemek için devamlı olarak mekan ve menu yenileme yatırımı yapmak zorundadır. Bu yatırımı yapmaktan kaçınmak, endüstrinin kapılarını otomatik olarak yeni rakiplere açmak olacaktır.

Yeni giriş tehdidinin yüksekliği, söz konusu endüstrinin iki özelliğinin sonucudur: A) Pazara girmeyi değerlendiren firmaların mevcut rakiplerin vereceği reaksiyon hakkındaki beklentileri B) Pazara giriş önündeki engeller

A) Pazara girmeyi değerlendiren firmaların mevcut rakiplerden reaksiyon beklentileri

Pazara yeni girmeyi düşünen firmaların, mevcut rakiplerin pazara giriş için vereceği reaksiyon hakkındaki beklentileri potansiyel rakipleri giriş için ya teşvik edecek ya da vazgeçirecektir. Pazara girmeyi değerlendiren yeni olası rakiplerin beklentileri, tarihsel olarak şiddetli bir misillemeyse, yeni rakip giriş tehdidi azalacaktır.

Şiddetli misilleme olasılığının artması ve yeni rakip giriş tehdidi olasılığının azalması bazı durumlarda daha yüksek olacaktır:
A) Mevcut rakiplerin bol kaynakları varsa şiddetli misilleme olasılığı artacaktır.
B) Endüstrinin büyüme hızı yavaşsa mevcut rakiplerin pazar payı koruma savaşına girme olasılıkları yüksek olacaktır
C) Aynı şekilde endüstri maliyet yapısında sabit maliyetlerin yeri büyükse mevcut rakiplerin pazar paylarını koruma kavgası verme olasılıkları yüksek olacaktır.

B) Pazara giriş önündeki engeller

Endüstriler giriş önündeki engeller açısından önemli farklılıklar gösterir. Yeni rakiplerin pazara girişi önündeki engeller, pazardaki mevcut rakiplere kıyasla, pazara yeni girecek olanların karşılaşacağı dezavantajlar olarak düşünülebilir.

Pazara girişin önündeki engeller 7 tiptir: 1) Arz tarafı büyüklüğünün sağladığı faydalar (Ölçek ekonomileri), 2) Talep tarafı büyüklüğünün sağladığı faydalar (Network etkileri), 3) Tedarikçi değiştirmenin müşterilere yüklediği maliyet, 4) Endüstride başarıyla rekabet edebilmek için gerekli yatırım miktarının aşırılığı, 5) Mevcut rakiplerin büyüklük dışındaki avantajları, 6) Pazara yeni girenlerin dağıtım kanallarına erişim zorlukları, 7) Kısıtlayıcı devlet politikaları.

A) Arz tarafı büyüklüğünün sağladığı faydalar (ölçek ekonomileri)

Ölçek ekonomisi, yükselen üretimle ortalama birim maliyetinde düşüş elde edebilme becerisidir. Ölçek ekonomisiyle firmalar ortalama birim maliyetlerini, ya sabit maliyetlerini daha yüksek miktar üretime dağıtarak, ya yüksek üretimin olanak verdiği daha verimli teknolojileri kullanarak, ya da tedarikçilerden yüksek hacimleri sayesinde daha iyi fiyat ve şartlar temin ederek, aşağı çekebilirler. Endüstriye yeni girecek rakiplere kıyasla, mevcut rakiplerin ölçek ekonomisi avantajına sahip olması yeni rakiplerin endüstriye girişi önündeki önemli bir engel oluşturacaktır. Diğer bir deyişle, daha düşük üretim kapasitesiyle pazara yeni girecek rakiplere kıyasla, mevcut rakiplerin ortalama birim maliyeti daha düşük olacaktır. Arz tarafı büyüklüğünün mevcut rakiplere sağladığı avantaj karşısında, yeni rakipler ya düşük kapasitenin getirdiği maliyet dezavantajını, ya da piyasaya ölçek ekonomisi oluşturabilecek seviyede yüksek bir kapasiteyle girişin riskini, göze alacaklardır. Ölçek ekonomisi firmanın değer zincirindeki her faaliyet kategorisinde oluşabilir: ARGE, üretim, pazarlama, satış, lojistik, finansman, hatta IT altyapısında. Mikroprosesör endüstrisindeki önemli rakiplerden Intel, kendini yeni rakiplerin girişinden, ARGE çalışmalarında, microprosesör çiplerinin üretiminde, ve pazarlamada gerçekleştirdiği ölçek ekonomileriyle korur. Intel bu ölçek ekonomileri sayesinde, yeni rakipleri, endüstriye ya önemli bir maliyet dezavantajı ile, ya da riskli bir üretim kapasitesiyle girmek zorunda bırakarak, piyasaya girmelerini zorlaştırır.
Microsoft da üretim hacminin sağladığı ölçek ekonomisi avantajıyla yeni rakipleri işletim sistemi pazarı dışında tutar. Pazara yeni girecek bir rakibin yeni bir PC işletim sistemi geliştirmek için yapması gereken yatırımın tutarı bir milyar dolar civarıdır. Microsoft kadar büyük bir firmaya bu maliyet birkaç haftada geri dönebilir ama piyasaya yeni giren bir firma için alınan risk oldukça yüksek olacaktır.

B) Müşteri çokluğunun sağladığı faydalar (Network etkileri)

Bir endüstriye girişin önündeki ikinci engel, talep tarafı büyüklüğünün mevcut rakiplere sağladığı faydalar, diğer bir deyişle network etkileridir. Bu avantaj şirketle alışveriş yapan müşteri sayısı arttıkça, müşterinin ürün için ödemeye razı olacağı fiyatın arttığı endüstrilerde oluşur. Network etkileri, bir yandan müşterilerin pazara yeni giren rakiplerden ürün satın alma arzusunu sınırladığı, diğer yandan da piyasaya giren yeni rakibin geniş bir müşteri portföyü oluşana dek satış fiyatını sınırladığı için, yeni rakipleri pazar dışında tutan aşılması güç bir engeldir. Özetle, network etkileri altındaki endüstrilerde yeni rakipler sınırlı talep karşısında ve pazarda ki cari fiyatların altında mal satmak zorundadırlar. Bu tip yüksek network etkili piyasalarda, müşterilerin piyasaya yeni girmiş bir rakipten ürün satın almaları olasılığı çok düşüktür. Bunun sebebi geniş bir müşteri portföyüne sahip firmalara daha fazla güvenmeleri, veya geniş bir müşteri “network”ünün parçası olmayı değerli bulmalarıdır.

Network etkisinin yüksek olduğu endüstrilerin klasik örneği bilgisayar işletim sistemi pazarıdır. Bu piyasaya yeni girmiş bir rakibin müşterilere ürün satabilme olanağı ya çok düşüktür, ya da önemli ölçüde müşteri elde edene kadar ürününü piyasa fiyatının çok altında satmak zorunda kalacaktır. Örneğin, Microsoft Windows İşletim Sistemi yeni girecek rakiplere karşı network etkisiyle korunaklıdır. Bunun sebebi işletim sistemi kararı verecek potansiyel PC kullanıcılarının, çok sayıda Windows kullanıcısı ile uyum içinde olmayı arzu etmeleridir. Geniş kitlelerin Windows kullanıyor oluşu, programcıları müşterilerin Windows tercihlerini pekiştiren Windows uygulamaları yazmaya teşvik etmekte ve Windows tercihi yapacak kullanıcı sayısını daha da arttırmaktadır.

C) Müşterinin üretici değiştirme maliyeti

Yeni bir üreticiye geçişinin müşteriye yüklediği sabit maliyetlerin yüksekliği de, yeni rakiplerin endüstriye girişi önünde önemli bir engel oluşturur. Üretici değiştirme maliyeti, yeni bir üreticiye geçildiğinde, ürün özelliklerini değiştirilmesi gereği, yeni ürünün kullanılabilmesi için personelin yeniden eğitilmesi şartı, prosedür veya bilgi sistemlerinin değiştirilme gereksinimi gibi, çeşitli sebeplerden kaynaklanır. Yeni bir üreticiye geçmenin maliyeti ve derdi arttıkça, yeni bir rakibin endüstriye girmesi ve müşteri bulması zorlaşacaktır.

Üretici değiştirme maliyetinin yüksek olduğu pazarlara bir örnek olarak “Kurum Kaynak Planlaması” (Enterprise Resource Planning-ERP) yazılım endüstrisini verebiliriz. Örneğin, bir işletmede SAP firmasının ERP yazılımı kurulduğunda, yeni bir yazılım firmasının ürününe geçiş, şirket verileri SAP sistemi içine yerleştirilmiş, şirket süreçleri SAP’ye uyarlanmış olduğundan, önemli bir yeniden eğitim gerektireceğinden ve üretici değişimi yanlışlık kaldıramayacağından, son derece masraflı, sıkıntılı ve zahmetli olacaktır.
Diğer bir deyişle, üretici değişikliği yapmanın maliyetinin yüksekliği, bazı endüstrilerde yeni rakip girişlerinin önünde önemli bir engel oluşturacaktır.

Üretici değiştirme maliyeti sadece parasal külfet olarak değerlendirilmemelidir. Bu maliyet yeni bir üreticiye geçişin gerektirdiği zaman ve zorluk olarak da görülebilir. Örneğin birçok sunum programı kullanıcısı, “Prezi” programını Power Point’a tercih etse de, Prezi sunum programını kullanmaya, yeniden öğrenme zorunluluğu karşında, geçiş yapmazlar. Aynı şekilde, PC kullanıcılığından Mac kullanıcılığına geçişin maliyeti kurulum ve yeniden öğrenmeye harcanacak saatlerdir. Bilgisayar pazarında nisbeten küçük bir payı olan Apple için Microsoft müşterilerini ayartabilmek en önemli hedeflerinden biriydi. Bu sebeple, PC kullanıcılarının üretici değiştirme maliyetini ve sıkıntısını azaltmak için Apple’ın Microsoft’dan geçişi kolaylaştırma stratejisine yaptığı yatırım son derece akılcıdır.

D) Endüstride rekabet için gerekli yatırımın yüksekliği

Bir endüstride rekabet edebilmek için gerek duyulacak yatırımın büyüklüğü de, yeni rakiplerin endüstriye girişinin önünde, aşılması imkansız olmasa da, önemli bir engeldir. Dev şirketler her endüstriyi istila edebilecek kaynaklara sahip olsalar da, petrol veya ilaç gibi endüstrilerde rekabet devasa kaynak gerektirdiği için, bu endüstrilere girebilecek potansiyel rakip havuzu sınırlı kalacak ve yeni rakip giriş tehdidi düşük olacaktır. Nitekim ilaç endüstrisine girecek yeni rakiplerin önünde ki yüklü ARGE ve pazarlama için gerekli büyük yatırım gereğinin yarattığı yeni rakip giriş engeli dolayısıyla, ilaç firmaları yeni rakip girişi tehdidini pek dert etmemiş ve satış fiyatlarını da diledikleri gibi rahatça artırabilmişlerdir.

Buna karşılık, başarılı rekabet için gerekli yatırım ihtiyacı düşük olan endüstrilere yeni rakip giriş tehdidi daha yüksek olacak ve endüstriye girmeyi hedefleyen potansiyel yeni rakip sayısı da bol olacaktır. Kuaför endüstrisi bu tür bir endüstri için çok uygun bir örnektir.

E) Mevcut rakiplerin büyüklük harici avantajları

Bazı endüstrilerde mevcut rakiplerin yeni giren rakiplerin erişemiyeceği maliyet veya kalite avantajları vardır. Üretim hacmının büyüklüğünden veya müşteri sayısının çok olmasından bağımsız olan bu avantajlar da yeni rakiplerin endüstriye girişinin önündeki önemli bir engeldir. Bu tür avantajlara çeşitli örnekler verilebilir: mevcut rakiplerin firmaya özel patentli teknolojileri, kabul gören markaları, veya azami satışın realize edilebileceği mekanları bağlamış olmaları gibi.

F) Dağıtım kanallarına erişim zorlukları

Doğal olarak bir endüstriye giren her yeni rakibin dağıtım kanalına ihtiyacı olacaktır. Endüstriye yeni giren rakiplerin dağıtım kanallarına erişimindeki güçlük de endüstriye giriş önünde önemli bir engeldir. Bir endüstrideki toptan ve perakende dağıtım kanalları ne kadar sınırlıysa, ve bu kanallar mevcut rakipler tarafından ne kadar bağlanmış ise endüstriye yeni giren rakipler o kadar güçlük çekecektir.

Hatta, dağıtım kanallarına erişimin yeni rakip girişi önünde büyük engel oluşturduğu endüstrilerde, pazara girecek yeni rakiplerin mevcut dağıtım kanallarını es geçerek kendi kanallarını yaratmaları gerekebilir. Örneğin, Avrupa’nın verdiği hizmeti kısıtlayarak ucuz seyahat imkanı sunan Ryan Air, Easy Jet, Pegasus gibi hava yolu şirketleri, daha yüksek fiyatlı hava yollarını tercih eden seyahat acentaları kanalıyla bilet satmaktansa, müşterilerini internet üzerinden bilet almaya yönlendirmektedirler.

G) Kısıtlayıcı kamu kontrol mekanizmaları

Bir endüstriye yeni rakiplerin girişi önünde önemli engellerin en sonuncusu, yeni rakiplerin endüstriye girişini kısıtlayan kamu kontrol mekanizmalarıdır. Kamu kuruluşları bir endüstriye girişi çeşitli kontrol mekanizmalarıyla sınırlayabilir: Endüstriye girişin lisansa tabi olması, patent kurallarını uyumun kamu eliyle zorlanması, yabancı şirketlerin doğrudan yatırımlarının sınırlanması veya ülkenin ham madde kaynaklarına endüstrideki yeni rakiplerin erişiminin kısıtlanması gibi. Gelişmiş ekonomilerin neredeyse hepsinde perakende alkollü içecek satışı ve taksiciliğin müdaadeye tabi olması bu konuda somut bir örnektir.

GÜÇ 5: PAZARDA YER ALAN RAKİPLER ARASINDAKİ REKABETİN ŞİDDETİ

Pazarda yer alan rakipler arasındaki rekabet şiddetlendikçe, endüstrinin karlılığı azalacaktır. Şiddetli rekabetin hüküm sürdüğü endüstrilerde mevcut rakipler yarattıkları değeri, ya düşük fiyatlarla müşterilerine servis eder, ya da rekabet harcamalarıyla israf eder ve endüstri karlılığını dibe çekerler. Rakipler arası rekabet farklı pazarlarda farklı şekillerde yapılabilir: fiyat rekabeti, reklam kampanyaları, yeni ürün sunumları, veya müşteri hizmetlerine ağırlık vermek gibi. Örneğin, ilaç firmaları, geleneksel olarak, ARGE ve pazarlama konularında rekabet etmelerine rağmen, fiyat rekabetinden kaçınmışlardır.

Pazardaki rakipler arasındaki rekabet belli durumlarda daha şiddetli olacaktır:

A) Endüstri çok sayıda rakipten oluşmakta veya rakipler aşağı yukarı aynı boyda ve güçteyseler mevcut rakiplerin arasındaki rekabet daha şiddetli oluşacaktır. Buna mukabil bir liderin hakim olduğu endüstrilerde, lider tüm endüstride bir anlamda asayişi temin ettiği ve endüstri karlılığına yardımcı uygulamalara uyulmasını sağladığı için, rekabet ortamı daha sakindir.

B) Yavaş büyüyen endüstriler, rakiplerin pazar payı için birbirlerine savaş açmalarına sebep olacağı için, rakipler arasındaki rekabet şiddetli olacaktır.

C) Endüstriden çıkış önünde engeller olan endüstrilerde firmalar endüstriyi terketmekte zorlanır. Firmaların kolayca elden çıkaramayacakları ihtisaslaşmış varlıklara yatırım yaptığı bu endüstrilerde, zarar eden bir kapasitenin bile endüstride kaldığı görülür. Piyasadan çıkmakta zorlanan firmaların atıl kapasitesi genellikle endüstri içi rekabeti körükler ve endüstri karlılığını aşağı çeker.

D) Rakiplerin temel motivasyonunun, rasyonel finansal performans olmadığı, durumlarda endüstri içi rekabet daha şiddetli olacaktır. Bu tür rakipler, özellikle rekabetle ilgili zararlarının karşılanacağını bilirlerse, rekabetin şiddetini, fazla düşünmeden, en üst düzeye taşıyabilirler. Örneğin THY gibi bazı kamu kuruluşlarının temel amacı para kazanmak değil, istihdama katkıda bulunmak veya ulusal gurur vesilesi olmak olabilir.

Fiyatla rekabet, rekabetin endüstriye en fazla zarar veren şeklidir. Rekabetin fiyat ağırlıklı olma olasılığı bazı durumlarda daha yüksektir:

A) Rakiplerin piyasaya sundukları ürün veya hizmet arasında pek bir fark olmadığı ve müşterilerin üretici değiştirme maliyetinin çok düşük olduğu endüstrilerde çarpışan rakipler pazardan ancak fiyat rekabetiyle müşteri çekebileceklerdir. Yıllardır havayolları pazarında olduğu gibi.

B) Endüstrideki maliyet yapısı, yüksek sabit maliyetler ve düşük marjinal maliyetlerden oluşuyorsa, her bir ek müşterinin getirdiği ciro sabit maliyetlere katkı sağlıyacağı için, rakipler arasında fiyat kırma baskısı yaratacak ve fiyat üzerinden rekabet olasılığı arttıracaktır. Yine havayolları arası rekabetin özünden bahsediyoruz.

C) Endüstride kapasite sadece büyük miktarlarla arttırılabiliyorsa endüstrinin arz talep dengesi sıklıkla bozulacak ve rakipler kapasitelerini fiyat kırarak doldurma yoluna gideceklerdir.

D) Endüstri ürününün kolay bozulması veya değerini çabuk kaybetmesi de, fiyat rekabetine başvurulma olasılığını arttıracaktır. Ürünlerin çabuk değer kaybına uğraması sadece meyve/sebze veya moda için geçerli değildir. Müşterilerin bugün tutmadığı otel odalarının ertesi gün bir değeri yoktur, boş uçak koltuklarının da….

SONUÇ

5 rekabet gücünün toplu olarak kuvveti, endüstri fiyatlarını, maliyetlerini ve rekabet edebilmek için gerekli yatırımı tanımladığı için her endüstrinin uzun dönem karlılığını belirler. 5 güç ne kadar kuvvetliyse endüstrinin karlılığı o kadar düşük, ne kadar ılımlıysa endüstrinin karlılığı o kadar yüksek olacaktır.

Örneğin, ilaç endüstrisi karlılığını endüstrideki 5 rekabet gücünün ılımlı olmasına borçludur:
Herşeyden önce mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti düşüktür. Rekabet şiddetinin düşük oluşunun sebepleri, patent kurallarının sağladığı koruma, ürünler arası farklılaşma, ve hızlı talep büyümesidir. Ürün veya marka tercihi konusunda tereddüt eden müşterilerin de pek pazarlık gücü yoktur. İlaç sanayi girdi olarak işgücü payı düşük özelliksiz maddeleri kullandığı için, tedarikçilerin pazarlık gücü de düşüktür. İlaç pazarında daha iyi bir fiyat/performance dengesi sunan ikame mal alternatifinin tehdidi de söz konusu değildir. ARGE ve pazarlamada ki ölçek ekonomileri ve endüstride başarıyla rekabet edebilmek için gereken yatırımın büyüklüğü gibi pazara girişin önündeki engeller dolayısıyla yeni rakiplerin ilaç endüstrisine girme tehdidi de düşük olduğundan ilaç firmaları fiyatlarını diledikleri gibi rahatça arttırmışlardır. İlaç endüstrisinin yapısının oluşturan güçlerin böyle ılımlı olması bu endüstriyi dünyanın en cazip endüstrilerinden biri haline getirmiştir.

İlaç endüstrisinin aksine havayolları, endüstri yapısını oluşturan kuvvetli 5-rekabet gücünden dolayı, cazip bir iş kolu değildir. Herşeyden önce pazarlık gücü yüksek iki önemli tedarikçi, sendikalar ve uçak imalatçıları, yüksek girdi fiyatlarıyla havayollarının karlılığını sınırlar. Kolayca bir başka havayoluna geçebilecek kadar tedarikçi değiştirme maliyeti düşük olan, en ufak fiyat indirimine bile duyarlı müşteriler de güçlüdür. Maliyetlerinin çoğu sabit olan rakipler boş koltukları fiyat rekabeti ile doldurmaya çalışırlar. Diğer bir deyişle rakipler arasındaki rekabetin şiddeti de yüksektir. Endüstriye giriş önündeki engeller tahmin edilenin de altında olduğundan endüstriye girebilecek yeni rakipler sürekli bir tehdit oluşturur. Unutmayın ki, herhangi bir şirketin havayolu işletmeciliğine soyunabilmesi için bir-iki uçak kiralaması yeterlidir. Şahsi araba, otobüs, veya demiryolları gibi hava yolu seyahatinin yerine geçebilecek ikame seyahat şekilleri de fiyatları aşağıda tutar. Müşteriler, özellikle kısa mesafelerde, seyahatin başka şekillerini seçebilir. Sözün kısası, 5-rekabet gücünün havayolları üzerindeki kuvvetli etkileri havayolları işletmeciliğinin kar potansiyelini sınırlayacaktır.

Herhangi bir şirkette strateji oluşturmanın hareket noktası, içinde bulunulan endüstrinin yapısını oluşturan 5 güç modeli olmalıdır. Strateji bir işletmenin rekabet karşısında nasıl üstün performans sergileyebileceğini belirler. 5 güç modeli ise karşı karşıya olunan rekabeti tanımlamaya ve neye kıyasla daha üstün bir performans sergilenebileceğini izaha odaklanır. Ne de olsa, 5 güç modeli, endüstrideki ortalama fiyat ve maliyeti, dolayısıyla işletmelerin stratejileriyle aşmaya çalıştığı ortalama endüstri karlılığının seviyesini tanımlar.

Beş rekabet gücünün bir endüstrinin karlılığındaki rolünün anlamak çok önemli olsa da, asıl amaç bu bilgiyi şirketin uzun dönemli karlılığına katkıda bulunabilecek bir stratejiye dönüştürmektir. Bir endüstriye hakim 5 rekabet gücünü çözdükten sonra, başarılı bir strateji, ya şirketi bu güçlerin en zayıf olduğu yere konumlandırarak, ya 5 rekabet gücünde oluşan değişimlerden faydalanarak, ya da 5 rekabet gücünü şirket lehine, yeniden şekillendirerek, oluşturulabilir. Beş rekabet gücünden strateji oluşturmaya geçiş konusu bu notun kapsamı dışındadır.

KAYNAKÇA

1) Porter. Michael E, Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980
2) Magretta Joan, Understanding Michael Porter, Boston, Harvard Business Review Press, 2012
3) Porter Michael E., Understanding Industry Structure, HBS Background Note # 707493, 2007
4) Porter, Michael E., “What is Strategy?”, Harvard Business Review,1996
5) Porter, Michael E., “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, HBR, 2008