Rekabet avantajı, göreceli bir kavram olarak, endüstrideki rakiplere kıyasla daha üstün performans sergilemektir. Diğer bir deyişle, rekabet avantajını değerlendirmek için, şirketin kar performansının, aynı endüstri ve rekabet ortamını paylaşan diğer rakiplere kıyasla ölçülmesi gereklidir. Rekabet avantajı sahipleri endüstri ortalamasının üzerinde karlılıklarını sürdürebilen işletmelerdir. Üstün karlılık, fiyat ve maliyetin sonucu olduğuna göre, rekabet avantajı sahipleri, müşterilerin rakiplerden daha yüksek fiyata layık gördüğü, veya faaliyetlerini rakiplerden daha düşük maliyetle sürdürebilen, ya da, hem müşteriler tarafından daha yüksek bir fiyata layık görülen, hem de çalışmalarını rakiplerden daha düşük göreceli maliyetle sürdürebilen kuruluşlardır.
A) AVANTAJLI FİYAT
Bir işletmenin rakiplere göre avantajlı bir fiyat seviyesini hak etmesi için, müşterilere hem rakiplerden farklı, hem de onlar için değerli bir ürün veya hizmet sunması gerekir. Müşterilere bu farklı ve değerli ürün sağlandığında, müşterilerin “ödemeye gönüllü” (Willingness to pay) olduğu fiyat artar ve işletme müşterilerden rakip ürünlerden daha yüksek fiyat talep edebilir.
Örneğin, uzun yıllar Honda ve Toyota’nın, Amerikan oto üreticileri karşısında bir fiyat avantajı vardı. Amerikalı firmalar ürettikleri arabaları ancak fiyat kırarak satılabiliyorlardı. Honda ve Toyota’nın fiyat avantajı, 2010 yılında müşterilere daha yüksek kalite ve güvenilirlik sunan Ford Fusion’ın pazara girişi ile yok oldu.
Rakiplerden yüksek fiyat elde edilmesini sağlayan değerin ekonomik olduğu kadar duygusal boyutu da olabilir. Endüstriyel ürün piyasalarında genellikle müşteriye sağlanan değer ekonomiktir. Örneğin, bir işletmenin satın aldığı alete diğer seçeneklerin üzerinde fiyat ödemesi, talep edilen fiyat farkını aşan bir iş gücü tasarrufunun rakamlara dökülmesi sonucu olabilir.
Tüketim malı piyasalarında da müşteriye sağlanan değerin ekonomik boyutu olabilir. Mesela, tüketiciler zamandan tasarruf için, önceden-yıkanmış salataya daha yüksek bir bedel ödemeye razı olabilirler. Gene de tüketiciler bu kolaylığın bedelini, işletmelerin yaptığı gibi, rakamsal değerlendirmeye tabi tutmayabilirler. Örneğin peynirini rendelenmiş olarak almak isteyen bir tüketici, peynir fiyatı içinde, rendelemeyi yapan vasıfsız işçininin saatine 100lerce lira ödediğinin pek de farkında olmayabilir.
Bir tüketicinin “ödeme gönüllülüğü” nün maddiyat dışı duygusal boyutu da söz konusu olabilir. Örneğin tanınmış bir markayı kullanmanın verdiği güven, veya piyasaya en son giren elektronik cihazın sahibi olmanın kişiye sağladığı statü, “ödeme gönüllülüğü”nü yükseltebilir. Otomobil üreticilerinin hibrit otomobiller için talep ettikleri fiyat farkının, hibrit arabanın sağladığı yakıt tasarrufunu aşıyor olması, “ödeme gönüllülüğü” artışının sadece ekonomik unsurların sonucu olmadığını gösteriyor.
Bu duruma diğer bir örnek, sıradan bir ürün olarak yumurta olabilir. Gezen tavuk yumurtasına ne sebeple 3-4 misli fiyat ödemeye razı olunabildiği tüketiciye göre değişir: Sağlıkları konusunda duyarlı olan tüketiciler için gezen tavuk yumurtasının “ödeme gönüllülüğü” nü yukarı çeken ek değer gıda güvenliği, çiftlikten-yemek-masasına-gıda meraklısı tüketiciler için lezzet farkı, hayvanlara etik davranış tutkunu tüketiciler içinse yaratılan ek değer gezen yumurta tavuklarının insancıl bakımı olabilir.
Daha yüksek bir fiyat talep edebilme yetkinliği “stratejik farklılaştırma” nın (differentiation) özüdür. “Stratejik farklılaştırma” esas itibarıyla işletmenin rakiplerden daha yüksek fiyat talep edebilme yetkinliğine sahip olmasıdır. Günün sonunda, işletme stratejisinin amacı rakiplerden üstün karlılık elde edebilmektir.. Üstün karlılığın iki unsurundan ilki ise göreceli fiyat üstünlüğü, yani işletmenin rakiplerden daha yüksek fiyat talep edebilme becerisine sahip olmasıdır.
B) AVANTAJLI MALİYET
Üstün karlılığın ikinci unsuru, maliyet avantajı, yani piyasaya sunulan ürünün rakiplere kıyasla daha düşük maliyete elde edilebilmesidir. Rakiplerden daha düşük maliyet, sadece üretim masrafındaki tasarrufa değil, ürünün daha düşük maliyetle tasarımı, üretimi, müşteriye ulaştırılması, satışı ve satış sonrası desteğinin tümüne bağlıdır. Maliyet avantajı, rakiplerden daha düşük operasyon masraflarından, gerekli sermayenin, işletme döner sermayesi dahil, daha verimli kullanımından, veya her ikisinden kaynaklanır.
Nitekim, kişisel bilgisayar satan Dell’in, 90ların sonu, 2000’lerin başında rakiplerinkinden daha düşük maliyeti, her iki maliyet avantajından kaynaklanmaktaydı. Hewlett-Packard gibi diğer rakipler ise, bilgisayar parçalarını kendileri üretmekte, üretimlerini envanter ihtiyacını karşılamak üzere yapmakta, ve nihayet satışlarını aracı perakendeciler vasıtasıyla gerçekleştirmekteydiler. Müşterilere doğrudan ulaşan Dell, üretimini tedarikçilerden temin ettiği parçalar ve sıkı bir disiplin altında yönettiği bir tedarik zinciri vasıtasıyla yapıyordu. Bu iki farklı iş modeli, tabiatıyla, çok farklı maliyet ve yatırım profillerine yol açar. Dell kullandığı parçaları kendisi tasarlamadığı, üretmediği, ve üretime gerekli parçaları tedarikçilerden, ancak müşteri siparişlerini almasını takiben, talep ettiği için, hem operasyon maliyetlerinde, hem de sermaye gereksiniminde rakiplere kıyasla bir maliyet avantajına sahipti. 90ların sonuna doğru Dell, taşıması gereken envanter seviyesinde de (ortalama envanter günü bazında) ciddi bir avantaja sahipti. Dell’in kullandığı iş modeli sonucu, bilgisayar parçalarının fiyatları hızla düşerken bilgisayar parçalarını rakiplerden birkaç hafta daha geç, dolayısıyla daha ucuza, alabiliyor olması her bilgisayar üretiminde Dell’e rakiplerden daha düşük bir ürün maliyeti sağlıyordu. Üstelik Dell’in müşterilerden bilgisayar bedeli tahsilatını, henüz tedarikçilere ödeme yapmadan gerçekleştiriyor olması, Dell’in işletme döner sermaye finansman gereğini ortadan kaldırmaktaydı. Dell iş modeli gerektirdiği işletme sermayesi ihtiyacının negatif oluşuyla, Dell’in göreceli maliyet avantajını daha da güçlendirmekteydi.
Sürdürülebilir maliyet avantajı bir şirketin herhangi bir departmanı veya teknolojisiyle değil, her tarafı ile ilgilidir. Ev eşyalarında IKEA, tenzilat perakendeciliğinde Walmart, ve çelik üretiminde Nucor gibi şirketlerde ki etkin düşük maliyet kültürü, şirketin sadece üretim fonksiyonuna değil şirketin her faaliyetine nüfuz eder. Örneğin Nucor bir yandan çelik üretiminde önemli maliyet avantajları yakalarken, diğer yandan multi-milyarlık operasyonun yönetimini yıllardır bir dişçi ofisi boyundaki şirket merkezinden gerçekleştirmekteydi. Üst yönetim restoranı ise karşı sokaktaki sandviççi dükkanıydı.
Özetlersek bir işletmenin stratejik seçimlerinin temel işlevi göreceli fiyat ve göreceli maliyeti şirket lehine kaydırmak, ve göreceli fiyatla göreceli maliyet arasını mümkün olduğunca açmaktır. Her strateji kendine özgü farklı bir göreceli fiyat ve göreceli maliyet yapısına yol açacaktır. Örneğin, Apple ve BMW da olduğu gibi, bir strateji rakiplerden %20 daha yüksek maliyete yol açarken, %35 daha yüksek bir fiyatla sonuçlanabilir. IKEA ve Southwest Airline’da olduğu gibi, farklı bir strateji seçimi rakiplerden %10 daha düşük maliyetle sonuçlanırken, %5 daha düşük fiyata yol açabilir. Sebep olduğu göreceli fiyat ve maliyet yapısının net sonucu pozitif olan bir strateji rekabet avantajı yaratmıştır.
Bu noktada rekabet avantajının somut bir tanımı yapılabilir: Sürdürülebilir yüksek fiyatlar, düşük maliyet veya her ikisinden kaynaklanan üstün performans rekabet avantajı olarak tanımlanabilir. Unutulmaması gereken, rakipler arasındaki bütün maliyet ve fiyat farklarının, rekabet sırasında icra edilen yüzlerce faaliyetten (aktiviteden) kaynaklandığıdır. Rekabet avantajını iyi kavramak için geleneksel departmanlar yerine göreceli fiyat ve maliyeti etkileyen bu faaliyetlere odaklanılması gerekir. Tedarik zinciri yönetmek, satış teşkilatını idare etmek, ürün geliştirmek, veya ürünü müşteriye ulaştırmak gibi şirket yönetiminin etkileyebileceği faaliyetler (aktiviteler), marketing veya lojistik gibi fonksiyonel departmanlardan veya şirket becerilerinden daha dar kapsamlı, farklı ekonomik işlev veya süreçlerdir. Göreceli fiyat ve maliyeti etkilemek için ne yapılması gerektiği ancak aktivite seviyesine inildiğinde “değer zinciri” olarak adlandırılan bir yöntemle planlanabilir.
C) DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ İLE REKABET AVANTAJININ KAYNAKLANDIĞI FALİYETLERİN BELİRLENMESİ
Şirket yönetiminin rekabet avantajını arttıracak stratejilere yönlenmesi ancak rekabet avantajının hangi faaliyetlerden kaynaklandığını tesbit ederek ve onların üzerine odaklanarak mümkün olur. Bunu sağlayan en etkin araç değer zinciri ve onun analizidir.
Bir şirketin ürünlerini tasarlamak, üretmek, satmak, müşteriye ulaştırmak, ve ürün desteği vermek için gerçekleştirdiği birbirini izleyen faaliyetler dizilimi şirketin değer zinciri olarak tanımlanır. Değer zinciri ise, kim tarafından gerçekleştirilirse gerçekleştirilsin, son kullanıcıya değer sağlayan faaliyetleri içeren daha büyük bir değer sisteminin parçasıdır.
Örneğin, ürettiği arabalara tekerlek lastiği takması gereken bir otomobil üreticisi belli tedarik karalarıyla karşı karşıya kalacaktır. Lastik üretimini kendisi mi üstlenecektir? Ya da gereken lastiklerin tedarikini bir lastik üreticisinden mi yapacaktır? Lastik üretimini kendisinin üstlenmesi halinde, lastik için gerekli hammaddeyi bir tedarikçiden mi temin edecektir? Ya da kendisi mi üretecektir? Pek de başarıyla sonuçlanmayan bir örnek olarak, 1920’lerin sonlarında, Henri Ford’un, lastik yapımında kullandığı kauçuğu Brezilya’da şirkete ait çiftliklerde üretmeyi seçmesi belirtilebilir.
Faaliyet seçimleri, değer sisteminin hammaddeye yakın kısımlarında olduğu gibi, müşteriye yakın kısımlarında da alınabilir. 1920 lerde otomobil zengin erkeklerin pahalı bir oyuncağı iken, GM ve diğer otomobil üreticileri, müşterilere ödemelerini zamana yayabilme olanağı verecek finans kuruluşları oluşturdular. Tüketiciye kredi vermenin ahlaka aykırı olduğuna inanan Henry Ford ise böyle bir dikey entegrasyon hamlesini gerçekleştirmediği için 10 yıl içinde pazar hakimiyetini kaybetti. Dikey entegrasyon derecesi ile ilgili bu tip kararlar, şirketin müşteriye değer sunan geniş bir değer sisteminin neresine oturmayı hedeflediğini belirler.
Değer zinciri, yöneticiler tarafından şirketin faaliyetlerini birbirine bağlayan bir metafor olarak kolayca anlaşılabilse de, can alıcı yönü rekabet avantajının kaynağı olan ve daha yüksek fiyat veya daha düşük maliyetlerle sonuçlanan faaliyetlere odaklanabilmek için şirketin stratejik açıdan anlamlı faaliyetlere ayrıştırılmasıdır. Sözün kısası, değer zinciri yöneticilerin, maliyet artışına sebep olan ve müşteri için değer yaratan belirli faaliyetlere odaklanmasını sağlar.
Bir işletmenin rekabet avantajının iyi kavranması için değer zinciri analiz edilmelidir. Değer zinciri analizinin önemli adımları, içinde bulunulan endüstride ağırlıklı kullanılan değer zinciri veya zincirlerini belirlemekle başlar. Her endüstride ağırlıklı kullanılan bir veya bir kaç, değer zinciri veya iş yapma yaklaşımı olabilir. Bu yaklaşımlar endüstrideki firmaların büyük kısmının icra ettiği faaliyetlerin kapsam ve dizilimini içerir. Diğer bir deyişle endüstri değer zinciri, endüstrideki hakim iş modeli yani müşteriler için endüstride genellikle nasıl değer yaratıldığıdır. Her endüstride, bazı değer zinciri faaliyet kategorileri, diğerlerinden daha önemli bir yer tutacaktır. Bu etapta endüstride müşteriye değer sağlayan temel faaliyetlerin hangileri olduğunun belirlenebilmesi amaçlanır.
Değer zinciri analizinin ikinci etabı işletme değer zincirini, endüstrininkiyle karşılaştırarak müşteriye değer yaratılan sürecin bütün önemli adımlarının tesbitidir. Analiz sürecinin üçüncü etabında, müşteriye değer yaratan, dolayısıyla yüksek fiyat talep edilebilmesine olanak sağlayan değer zinciri faaliyetlerine odaklanılır. Diğer bir deyişle, stratejik farklılaştırma etkisi yüksek faaliyetler, mercek altına alınır.
Değer zinciri analizinin son etabı büyük veya hızla büyümekte olan maliyet unsurlarını temsil eden faaliyetlere ve bu maliyetleri tetikleyen unsurlara odaklı olmalıdır. Şirketin göreceli maliyeti, değer zincirindeki her faaliyetin maliyet toplamından oluşur. Zorluk, her faaliyetin toplam maliyetinin, yani faaliyetin icraatının doğrudan maliyeti olduğu kadar genel giderlerde yarattığı maliyet artışının da tesbitidir. Bir faaliyetin genel giderde yarattığı maliyet etkisinin ne olduğu, icra edilmemesi halinde genel gider kalemlerinde oluşacak azalmanın ne olacağı tesbit edilerek hesaplanabilir.
Her faaliyet için maliyet avantajı veya dezavantajı, maliyet tetikleyici unsurlara, diğer bir deyişle göreceli maliyet üzerinde etkili unsurlara bağlıdır. Göreceli maliyet analizinin asıl nedeni, üzerinde iyileştirme yapılabilecek faaliyetleri ve bu maliyetleri tetikleyen unsurları belirlemek için rakamlara derinlemesine inilmesidir.
Bu konuda Southwest Airlines’dan kısa bir örnek verebiliriz. Bilindiği üzere
, Southwest’in, her koltuk mili başı düşük göreceli maliyeti, önemli bir maliyet avantajına yol açar. Bu avantajın sebeplerini anlamak için Southwest’in gerçekleştirdiği tüm faaliyetlerin listesini çıkarmak, bu faaliyetlerin her birinin maliyetini belirlemek ve bu maliyeti diğer havayolları ile karşılaştırmak gerekecektir.
Southwest’in gerçekleştirdiği faaliyetlerden biri, giriş/çıkış kapısında uçağı boşaltma, yakıt ikmali ve bakımını yapma ve uçağı tekrar doldurup havalandırmaktır (gate turnaround). Southwest bu faaliyeti rakiplerden çok daha hızlı gerçekleştirerek için uçak ve personel başı maliyetini rakiplerden daha düşük tutar. Uçak çıkış kapısındaki dönüşün, maliyeti aşağı doğru tetikleyen önemli bir unsur olduğu gerçektir. Şirket yönetimi değer zincirini analiz ederek bu faaliyetin içerdiği alt-faaliyetleri ve onların maliyetlerinin, müşteriye sağlanan değerden fedakarlık yapılmadan nasıl düşürülebileceğinin yollarını derinlemesine araştırır. Şirket performansıyla rakipler arasındaki açıklık ancak bu araştırma sonucu büyütülebilir. Bu konuda somut bir örnek verebiliriz: Uçağın giriş/çıkış kapısına her yanaşmasında servis panosuna bağlanan bir araç vasıtasıyla yapılan tuvalet boşaltmanın, yer mürettebatının gereken diğer servis faaliyetlerine engel teşkil ettiğini ve dolayısıyla, uçağın kapıdan dönüşünü yavaşlattığını farkına varan Southwest sorunu, yeni 737-300 siparişlerinde Boeing’in servis panosunun konumunu değiştirmesini temin ederek çözdü. Görüldüğü gibi, maliyeti tetikleyen unsurları gün ışığında çıkarmak, hem yaratıcılık hem de titiz analiz içeren dedektiflik gerektirir.
Değer zinciri formatında düşünmenin şirket yönetiminde önemli sonuçları olmuştur. Öncelikle, bir işletme müşteriye değer sağlayan faaliyetler koleksiyonu olarak düşünüldüğünde, her faaliyet sadece bir maliyet unsuru değil, bitmiş ürüne müşteri gözünde ek değer katan bir adım olarak görülecektir. İşletme içinde ki faaliyetler zincirinin, müşteriye sağlanan değer tanımı ile eşleştirilmesi artık herkesin kabul ettiği bir bakış açısıdır.
Değer zinciri formatında düşünmenin ikinci önemli sonucu, yöneticilerin işletmelerini daha büyük bir değer sisteminin parçası olarak görmelerini sağlayarak, kendi değer zincirlerini (faaliyetlerini) aşacak şekilde düşünmeye zorlanmaları olmuştur. Örneğin, müşteriye sağladığı değerin içinde “mükemmel patates kızartması sunumu” olan McDonalds, patates yetiştiren çiftçinin depolama tesislerinin yetersizliğinin arkasına saklanamayacağının bilincindedir. Müşterileri lezzetsiz bir patates kızartmasının gerçek sorumlusunun kim olduğu alakadar etmediği için, McDonalds kendisini müşteriye değer sağlayan büyük bir değer sisteminin parçası görerek, patates temin ettiği bütün çiftçilerin gerekli standartlara uymalarını garanti edecek faaliyetleri de gerçekleştirmektedir.
Rekabet avantajı şimdi daha etraflıca kavranabilir. Rekabet avantajı bir işletmenin kendisine özgü farklı faaliyetlerinden kaynaklanan göreceli fiyat ve göreceli maliyet farkıdır. Rekabet avantajı oluşturmak, hem müşteriler için değer yaratıldığı, hem de işletme için ele değer geçirildiği anlamına gelir. Rakiplerden farklı faaliyetler sonucu rakiplerin tatmin ettiğinden farklı bir ihtiyacı karşılayarak, veya rakiplerin karşıladığı bir ihtiyacı daha düşük maliyetle tatmin ederek, hem müşteriler için değer yaratılabilir, hem de işletme için ele değer geçirilebilir.